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Consacrer des heures rémunérées à l’apprentissage, à l’innovation et au perfectionnement des compétences donne des résultats positifs dans les organisations assez audacieuses pour le mettre en œuvre

Par Ibrahim Akbar
10 août 2026

Les chiffres sont frappants : 69 % des infirmières et infirmiers au Canada prévoient quitter leur poste dans les cinq années qui suivent (Grinspun et coll., 2022). Les têtes dirigeantes des hôpitaux se démènent pour recruter, les établissements d’enseignement subissent des pressions pour accorder davantage de places, et pourtant, on continue d’assister à une hémorragie systématique d’infirmières et d’infirmiers quittant la profession. Les têtes dirigeantes et les organisations du domaine de la santé ont adopté des pratiques améliorées d’intégration et de maintien en poste des infirmières et infirmiers venant de recevoir leur diplôme, mais rares sont celles (sinon aucune) qui se concentrent sur le maintien en poste des infirmières ou infirmiers d’expérience en milieu ou en fin de carrière. Or, la solution ne réside peut-être pas dans la formation ou le recrutement de personnel supplémentaire, mais dans une réorganisation du temps.

Le temps réservé au perfectionnement professionnel, où les infirmières et infirmiers consacrent une partie de leurs heures rémunérées à l’apprentissage, à l’innovation et au développement de leurs compétences plutôt qu’aux soins directs aux patients, a donné des résultats remarquables dans les organisations assez audacieuses pour mettre en œuvre un tel modèle. Des études remontant à 2007 et antérieurement ont montré une baisse des taux de roulement du personnel, qui est passé de 22 % à 5 % (Arthur et coll., 2020), une attrition nulle parmi les participantes et participants au programme et des augmentations négligeables des coûts liés au maintien des compléments d’effectif (Bournes et Ferguson-Paré, 2007). Il s’agit là de résultats étayés provenant d’organisations du domaine de la santé qui ont modifié la façon dont les infirmières et infirmiers consacrent leurs heures de travail.

Le ministère de la Santé et des Soins de longue durée de l’Ontario (MSSLD), par exemple, a reconnu ce potentiel par le passé avec l’Initiative de maintien en poste du personnel infirmier chevronné, qui offrait aux infirmières et infirmiers âgés de 55 ans et plus la possibilité de consacrer 20 % de leurs heures de travail à des rôles moins exigeants physiquement comme le mentorat. Cette initiative se poursuit sous une forme ou une autre à l’heure actuelle. Les lignes directrices du programme ontarien GEDSI mentionne explicitement « 80/20 pour le personnel infirmier » comme une utilisation admissible des fonds de réinvestissement, le décrivant comme une occasion de « pourvoir des postes vacants de personnel infirmier afin de lui permettre de consacrer 20 % de son temps à des possibilités de perfectionnement professionnel, alors que la portion restante de 80 % de son temps serait consacrée à la pratique clinique » (MSSLD, 2025, p. 18). Le cadre stratégique existe. Le processus de financement est clair. Pourtant, son adoption reste au mieux sporadique.

Que signifie réellement « temps réservé »

Le temps réservé au perfectionnement professionnel n’est ni un congé ni une échappatoire au travail clinique. Il s’agit d’un temps structuré et ciblé, dédié à des activités qui renforcent à la fois les compétences individuelles des infirmières et infirmiers et la capacité de l’organisation à fournir des soins optimaux.

Initialement développée dans le monde des affaires pour de grandes organisations comme 3M et Google, l’adaptation de ce principe au secteur de la santé par des modèles 80/20 suit la même logique, avec une touche clinique. Les infirmières et infirmiers consacrent 80 % de leur temps rémunéré aux soins directs aux patients et 20 % aux activités de perfectionnement professionnel. Il est essentiel de noter que ce temps de perfectionnement s’appuie sur leur pratique clinique plutôt que de la remplacer. Une infirmière ou un infirmier peut consacrer son temps réservé au perfectionnement à mener un projet d’amélioration de la qualité visant à réduire les chutes dans son unité, à développer son expertise en soins des plaies grâce au mentorat avec des équipes spécialisées, à participer à des recherches qui orienteront les futures directives cliniques, ou à suivre une formation officielle qui affine son jugement clinique. Les infirmières et infirmiers peuvent diriger des initiatives d’amélioration de la qualité qui rationalisent l’administration des médicaments, améliorent les protocoles de prise en charge de la douleur et remédient aux inefficacités des flux de travail que le personnel clinicien en soins directs observe quotidiennement.

L’étude menée en 2007 par Bournes et Ferguson-Paré pour le Réseau universitaire de santé à Toronto portait sur la mise en œuvre de ce modèle dans deux unités, en ajoutant 20 % d’infirmières et infirmiers au complément d’effectif, justement pour allouer ce temps réservé au perfectionnement professionnel. Leurs résultats ont bouleversé les idées reçues concernant la dotation en personnel en soins de santé. Malgré l’investissement initial, les coûts variables moyens de main-d’œuvre directe n’ont pas augmenté de façon importante par rapport aux unités témoin (Bournes et Ferguson-Paré, 2007). Les heures supplémentaires ont considérablement diminué tout au long de l’intervention, les journées de maladie sont restées à un faible niveau et la satisfaction des patients a augmenté. Aucun taux de roulement n’a été signalé par les participantes et participants à l’étude au cours de la deuxième année du programme.

De nombreuses études menées dans différents milieux de la santé démontrent des améliorations constantes en matière de maintien de l’effectif lorsque les organisations mettent en place du perfectionnement professionnel structuré grâce au temps réservé. Un programme de perfectionnement clinique périopératoire a permis de réduire le taux de roulement, qui est passé de 12 % à 7 % (Finlayson et coll., 2025). Un programme de bourses en soins infirmiers intégratifs a fait passer le taux d’attrition de la moyenne nationale de 22,5 % à seulement 6 % parmi les participantes et participants (Sullivan et coll., 2025). Un programme de mentorat par les pairs a permis de réduire le taux de roulement de 3,9 %, faisant économiser 4,4 millions de dollars à l’organisation (Fleming, 2023).

Le temps réservé au perfectionnement professionnel est transformateur pour les membres du personnel infirmier, et les fait passer du statut de simples prestataires de soins en innovateurs en matière de soins. Les organisations mettant en œuvre ces programmes font état d’un nombre de publications par les infirmières et infirmiers participants cinq fois supérieur, d’un nombre de présentations à des conférences qui a doublé et de taux de certification spécialisée qui a quasiment doublé, comme celles offertes par l’Association des infirmières et infirmiers du Canada (Fusilero et coll., 2008).

Recommandations de stratégies de mise en œuvre tirées de programmes couronnés de succès

Si ce sujet trouve écho auprès du lectorat, voici quelques stratégies de mise en œuvre que vous pourriez proposer à la direction de votre organisation. Les organisations qui mettent en œuvre avec succès des programmes de temps réservé relient le perfectionnement individuel aux priorités organisationnelles, plutôt que de les considérer comme des objectifs personnels sans lien avec le reste.

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Engagement de la direction

La direction doit être résolue à protéger le temps réservé. Lorsque les effectifs sont réduits, la tentation de rappeler les membres du personnel pour combler les lacunes nuit à l’ensemble du modèle. Les organisations doivent respecter le principe selon lequel le personnel infirmier bénéficiant de temps réservé reste en dehors de l’effectif, même lorsque les unités fonctionnent en sous-effectif. L’organisation doit subir un changement de culture interne et être sincèrement convaincue que les avantages à long terme en matière de maintien de l’effectif et de perfectionnement l’emportent sur la flexibilité du personnel à court terme.

Infrastructure dédiée

Les programmes de temps réservé ne peuvent pas fonctionner comme des ajouts gérés par des chefs déjà surchargés. Les programmes concluants bénéficient d’un soutien dédié, sous la forme d’un poste de coordonnatrice ou coordonnateur/gestionnaire dédié ou d’un soutien permettant à une ou un chef d’accompagner les participantes et participants. Cette infrastructure comprend des processus clairs pour la candidature, la sélection et le soutien continu. Des processus de candidature normalisés garantissent l’équité et aident les infirmières et infirmiers à formuler leurs objectifs de perfectionnement et leurs projets proposés. Un soutien continu par l’entremise de suivis réguliers permet de maintenir les participantes et participants sur la bonne voie et de surmonter les obstacles avant qu’ils ne nuisent au progrès.

Conception stratégique du programme

Un cadre qui aligne le temps réservé sur les objectifs stratégiques entraîne un bénéfice mutuel, dans lequel les infirmières et infirmiers poursuivent des intérêts qui leur tiennent à cœur tout en faisant avancer des initiatives importantes pour l’organisation. La démarche consiste à intégrer du temps réservé à l’infrastructure existante d’amélioration de la qualité. Les organisations dotées d’une culture d’amélioration de la qualité continue peuvent jumeler des infirmières et infirmiers à des projets en cours nécessitant une expertise clinique. Une infirmière intéressée par la sécurité des patients pourrait travailler sur la prévention des chutes. Un infirmier passionné par la prise en charge de la douleur pourrait diriger le processus de renforcement des protocoles. Cet alignement garantit que les activités de perfectionnement engendrent une valeur organisationnelle tangible, alors que les infirmières et infirmiers acquièrent des compétences en gestion de projet et en leadership de gestion du changement.

La mise à contribution des équipes infirmières spécialisées comme voies de perfectionnement est une autre stratégie efficace. Les organisations disposent souvent d’équipes spécialisées dans des domaines tels que les soins des plaies et des stomies ou la formation par simulation. Les bourses de temps réservé qui permettent d’intégrer les membres du personnel infirmier au sein de ces équipes aux fins de perfectionnement de leurs compétences servent plusieurs objectifs : l’équipe spécialisée bénéficie d’un soutien pour ses projets et initiatives, la boursière ou le boursier développe une expertise susceptible de pourvoir de futurs postes vacants, et son unité d’origine en tire parti lorsque cette infirmière ou cet infirmier revient avec des aptitudes et des connaissances renforcées à transmettre.

Partenariats avec les syndicats

Dans les milieux syndiqués, il est nécessaire d’établir de véritables partenariats avec les représentantes et représentants syndicaux dès la mise en œuvre des programmes de temps réservé. Ces programmes ont une incidence sur les conditions de travail, l’égalité des chances et les conditions d’emploi. Les préoccupations liées aux syndicats portent généralement sur l’équité de la sélection, l’incidence sur les postes de l’unité en négociation et la protection contre l’exploitation. La sollicitation des syndicats au tout début de la conception du programme, une communication continue sur sa mise en œuvre et la vérification des rapports par les syndicats contribuent toutes à instaurer la confiance nécessaire à la viabilité des programmes.

Financement diversifié et durable

Bien que les fonds de réinvestissement de la GEDSI offrent une possibilité immédiate pour les programmes pilotes, la viabilité à long terme nécessite des stratégies de financement diversifié. Les organisations qui réussissent bien combinent plusieurs sources : les fonds de réinvestissement de la GEDSI pour les cohortes initiales, des partenariats avec des fondations pour des volets particuliers du programme, des allocations budgétaires par unité ou service correspondant aux allocations de l’établissement afin de créer un sentiment d’appropriation commun, et des investissements centraux qui signalent la priorité accordée à cette initiative. Les fondations des hôpitaux recherchent généralement des initiatives qui améliorent de façon tangible les soins aux patients et les capacités organisationnelles. Ainsi, les programmes de temps réservé qui engendrent des projets d’amélioration de la qualité, renforcent l’excellence clinique et développent les capacités de leadership s’alignent bien sur leurs priorités. Les organisations qui articulent le lien entre le perfectionnement des membres du personnel infirmier et les résultats pour les patients peuvent obtenir du soutien des fondations qui va au-delà de ce que les budgets opérationnels pourraient financer à eux seuls. En particulier, un poste dédié de liaison pour l’avancement de la profession infirmière au sein d’une branche de la fondation d’une organisation est essentiel pour l’expansion future du programme.

Un programme structuré

Un stage clinique de 0,2 équivalent temps plein de 360 heures (selon une année de travail de 1 800 heures) correspondrait à 48 quarts de travail de 7,5 heures ou 32 quarts de 11,25 heures et coûterait environ 20 000 $, tandis qu’un stage clinique de 390 heures (selon une année de travail de 1 950 heures) correspondrait à 52 quarts de travail de 7,5 heures ou 34,6 quarts de 11,25 heures et coûterait environ 22 000 $. En ce qui a trait au rendement du capital investi, dans une organisation comptant 1 000 infirmières ou infirmiers, une amélioration de 1 % du taux de maintien de l’effectif, soit 10 infirmières ou infirmiers, pourrait coûter 200 000 $ en stages cliniques et plus de 100 000 $ pour le recrutement d’une coordonnatrice ou d’un coordonnateur ou d’une ou d’un gestionnaire. Mais avec des économies prévues de 380 000 $ à 760 000 $ pour maintenir en poste ces infirmières et infirmiers, une organisation pourrait économiser plus du double de son investissement dans le scénario le plus optimiste. Un résumé des données est disponible auprès de l’auteur à l’adresse https://tiny.cc/IAFellowship dans le rapport final, appendice E : Retention Savings from Literature (p. 36).

Un modèle pour l’avenir

Le secteur de la santé se trouve à un tournant. Les rapports annuels sur les soins infirmiers de plusieurs hôpitaux ontariens indiquent que ces établissements ont embauché entre plus de 100 et 700 nouveaux membres du personnel infirmier au cours de l’année écoulée. Chaque établissement risque donc de perdre entre 3,6 et 7,2 millions de dollars pour chaque cohorte de 100 nouvelles recrues s’ils ne parviennent pas à les retenir.

La Boîte à outils pour la rétention des effectifs infirmiers : Améliorer la vie professionnelle du personnel infirmier au Canada fait référence à plusieurs reprises au temps réservé au perfectionnement professionnel et s’aligne sur ce que la recherche identifie systématiquement comme essentiel au maintien de l’effectif : un travail valorisant, un apprentissage continu, des possibilités d’épanouissement et des cultures organisationnelles qui valorisent l’expertise et les aspirations du personnel infirmier (Santé Canada, 2024). L’excellence dans la pratique clinique nécessite du personnel infirmier épanoui, toutefois nous structurons leur temps de façon à maximiser l’accomplissement des tâches tout en minimisant les occasions de réflexion, d’apprentissage et d’innovation qui définissent la pratique professionnelle. Les pratiques de dotation en personnel visant à maximiser à 100 % le travail des infirmières et infirmiers entravent leur capacité à soutenir leurs patients au-delà des besoins immédiats en soins directs. En revanche, nous pouvons nous inspirer des pratiques des cliniques externes, où les créneaux horaires des rendez-vous d’une journée peuvent comporter des créneaux réservés ou des plages libres et ne pas être remplis à 100 % afin de permettre une meilleure capacité de réaction aux besoins urgents ou de dernière minute.

Le cadre politique de l’Ontario soutient le passage au temps réservé : les lignes directrices de la GEDSI encouragent explicitement les modèles 80/20 et de nombreuses autres provinces ont formulé des lignes directrices semblables, de sorte que des mécanismes de financement existent. Ce qu’il faut, c’est une hiérarchisation organisationnelle pour remettre en question l’hypothèse selon laquelle chaque heure de travail rémunérée du personnel infirmier doit être exclusivement consacrée aux soins directs aux patients, ainsi qu’une vision stratégique reconnaissant que l’investissement dans le perfectionnement infirmier n’est pas une distraction par rapport aux soins aux patients, mais essentielle à leur prestation. Le temps réservé au perfectionnement professionnel est une nécessité stratégique pour les organisations qui prennent au sérieux le maintien de l’effectif, l’innovation et l’excellence.

Références

Arthur, E., Brom, H., Browning, J., Bell, S., Schueler, A. et Rosselet, R. « Supporting advanced practice providers’ professional advancement: The implementation of a professional advancement model at an academic medical center », The Journal for Nurse Practitioners, 16(7), 2020, p. 504–508. https://doi.org/10.1016/j.nurpra.2020.04.012

Bournes, D. A. et Ferguson-Paré, M. « Human Becoming and 80/20: An innovative professional development model for nurses », Nursing Science Quarterly, 20(3), 2007, p. 237–253. https://doi.org/10.1177/0894318407303126

Finlayson, S., Brull, S., Peñaloza, M. T. et Ciofalo, N. « A perioperative clinical advancement program to improve nurse recruitment and retention », AORN Journal, 121(4), 2025, p. 245–256. https://doi.org/10.1002/aorn.14318

Fleming, K. « Reducing staff turnover through the implementation of a peer mentoring program », Nursing Management, 54(1), 2023, p. 32–39. https://doi.org/10.1097/01.numa.0000905016.75550.3f

Fusilero, J., Lini, L., Prohaska, P., Szweda, C., Carney, K. et Mion, L. C. « The career advancement for registered nurse excellence program », JONA: The Journal of Nursing Administration, 38(12), 2008, p. 526–531. https://doi.org/10.1097/NNA.0b013e31818ebf06

Grinspun, D., Perry, L., Abu‐Qamar, M. Z., Stannard, D. et Porritt, K. « Nursing crisis: Challenges and opportunities for our profession after COVID‐19 », International Journal of Nursing Practice, 28(3), 2022, e13075. https://doi.org/10.1111/ijn.13075

Ministère de la Santé. Lignes directrices 2025-2026 pour la participation au programme Garantie d’emploi des diplômés en soins infirmiers (GEDSI), 2025, ministère de la Santé de l’Ontario. https://www.ontario.ca/files/2025-11/moh-2025-26-guidelines-participation-nursing-graduate-guarantee-program-fr-2025-11-17.pdf

Santé Canada. (2024). Boîte à outils pour la rétention des effectifs infirmiers : Améliorer la vie professionnelle du personnel infirmier au Canada. Santé Canada. https://www.canada.ca/fr/sante-canada/services/systeme-soins-sante/ressources-humaines-sante/boite-outils-retention-effectifs-infirmiers-ameliorer-vie-professionnelle-personnel.html

Sullivan, S. D., Cormier, P. J., Lincoln, N., Heelan-Fancher, L. et Hayes, C. « An integrative nursing fellowship approach to increase nurse retention », JONA: The Journal of Nursing Administration, 55(3), 2025, p. 146–151. https://doi.org/10.1097/nna.0000000000001547

Ibrahim Akbar, inf. aut. B. Sc. inf., CSPSM(C), a récemment terminé un stage clinique avancé de l’Association des infirmières et infirmiers autorisés de l’Ontario, portant sur le perfectionnement professionnel en tant que stratégie de maintien de l’effectif.

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