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La démarche fondée sur le travail d’équipe comprend des processus parallèles, une meilleure communication périopératoire, le recours efficace aux coursiers ou coursières et aux salles d’induction
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Les infirmières et infirmiers de salle d’opération, par la formation, la motivation, l’utilisation efficace des ressources et du personnel, et la modification des processus en salle d’opération, ont la capacité d’améliorer de façon importante non seulement le temps de rotation, mais aussi le moral du personnel dans tout l’hôpital.
Messages à retenir
- La réduction du temps de rotation, soit le temps nécessaire pour qu’un patient ou une patiente quitte une salle d’opération avant qu’un ou une autre n’y soit admis, peut contribuer à soulager le système de soins de santé canadien, qui est surchargé.
- De nombreux facteurs contribuent à l’augmentation du temps de rotation, notamment la complexité accrue des cas, le taux de roulement du personnel élevé et les arriérés pandémiques.
- Les solutions sont multidisciplinaires et comprennent l’exécution simultanée de plusieurs tâches, l’ajout de salles d’induction, le recours à des « coursiers ou coursières », la prise en compte des considérations périopératoires et, surtout, du personnel soignant bien formé, motivé et ouvert au changement.
Qu’est-ce que le temps de rotation et pourquoi est-ce important?
Le temps de rotation est le temps qui s’écoule entre le moment où un patient quitte la salle d’opération et celui où le patient suivant y est admis, dont le temps nécessaire au nettoyage, la collecte de l’équipement supplémentaire et l’achèvement de la préparation de la chirurgie.
Compte tenu de la demande croissante à l’égard des systèmes de soins de santé en général, et des procédures opérationnelles en particulier, il est manifestement nécessaire de réduire les temps de rotation. L’inefficacité en ce qui concerne la rotation des patients accroît l’arriéré des cas chirurgicaux et, par conséquent, le risque d’annulation. Les retards sont attribuables à une mauvaise communication, au manque de personnel, à l’arrivée de nouveaux membres du personnel infirmier, au dépassement des délais, à l’indisponibilité des chirurgiens et aux processus supplémentaires de nettoyage des salles d’opération mises en place à la suite de la pandémie. En outre, les consentements incomplets pour les interventions et l’administration de produits sanguins, les sites chirurgicaux non marqués et les patients non conformes, entre autres facteurs, contribuent tous à retarder l’admission d’un patient pour une chirurgie à la salle d’opération.
Dans cet article, je décris les difficultés qui contribuent aux retards et je propose des solutions qui peuvent être mises en pratique.
Les défis
Avancées en matière d’interventions chirurgicales et d’équipement
Avec l’essor du développement technologique, la mise à niveau des techniques chirurgicales et la complexité accrue des procédures, les cas chirurgicaux exigent aujourd’hui du personnel supplémentaire et une formation accrue, plus de temps pour s’installer et, éventuellement, du matériel supplémentaire (Mangum et Cutler, 2002). Il n’est pas rare que le personnel hospitalier souffre des effets d’une pénurie de personnel, généralement attribuable à des congés pour cause de maladie ou à de multiples postes vacants. Le manque de personnel entraîne souvent un manque de soutien lors de la préparation en vue de traiter des cas rares ou complexes, de l’apprentissage de l’usage d’un nouvel équipement et de l’organisation des implants. Cette situation risque d’allonger les temps de rotation, car le personnel infirmier peut avoir besoin de plus de temps pour remplir son rôle lors d’interventions peu courantes.
Haut taux de roulement chez le personnel et apprenants novices
Comme les infirmières et infirmiers continuent de quitter leur unité et, dans certains cas, la profession, le besoin d’infirmières ou d’infirmiers spécialisés en salle d’opération s’accroît. Il en résulte l’embauche de nouveaux diplômés en soins infirmiers ayant peu ou pas d’expérience et leur inscription rapide à un programme de formation accélérée en salle d’opération. Dans des circonstances idéales, les infirmières ou infirmiers auraient cultivé et affiné les compétences cliniques, de réflexion critique et de prise de décisions nécessaires grâce à leur expérience dans un service de soins de courte durée avant de s’orienter vers un domaine spécialisé. Cependant, la pénurie mondiale de personnel infirmier de salle d’opération ne peut répondre à de tels idéaux.
Les établissements de soins de santé qui accueillent de nouveaux apprenants sont généralement bien perçus par le nouveau personnel. Les nouveaux visages, l’optimisme, la soif d’apprendre et l’attente de la réussite n’apportent pas seulement de l’enthousiasme sur le lieu de travail; ils soulignent également l’importance de la formation continue et de la patience de la part de tous les membres de l’équipe.
Cela étant dit, nous ne pouvons ignorer le fait que ces novices en soins infirmiers peuvent ne pas faire preuve du même niveau d’efficacité et d’indépendance que le personnel infirmier plus expérimenté, contribuant ainsi à retarder davantage les interventions. Par exemple, il peut en résulter une longue période d’admission des patients, une documentation plus lente et la nécessité d’une assistance lors de l’exécution des tâches infirmières de base. Lorsque les infirmières ou les infirmiers en service externe sont appelés à aider une infirmière ou un infirmier débutant à acquérir ces compétences, ils sont interrompus dans l’accomplissement de leurs tâches.
Rattrapage attribuable à la COVID-19
Au début de la pandémie, pour éviter la propagation de la COVID-19 et protéger le personnel soignant, tous les patients positifs à la COVID-19, connus ou suspectés, ont été traités comme tels lorsqu’ils se trouvaient en salle d’opération (Prakash, Dhar et Mushtaq, 2020). Cette façon de faire nécessitait une augmentation du personnel, un nettoyage en profondeur des salles et des délais supplémentaires. Le fait de devoir attendre environ une heure pour que le renouvellement de l’air nécessaire se produise, le manque de personnel de nettoyage disponible et les protocoles de nettoyage améliorés ont tous contribué à la désinfection prolongée de la salle d’opération entre les patients (Prakash et coll., 2020). Une étude a montré que les soins offerts aux patients atteints de la COVID-19 augmentaient le temps de rotation de 32 minutes (Andreata, Faraldi, Bucci, Lombardi et Zagra, 2020).
Les patients atteints de la COVID-19 présentent souvent une charge virale élevée et une longue période de contagion, ce qui signifie que malgré des mesures strictes de prévention des infections, d’innombrables fournisseurs de soins de santé sont devenus malades (Prakash et coll., 2020).5 Cette situation a entraîné une augmentation du nombre de congés de maladie et d’employés occasionnels craignant d’avoir à assumer des quarts de travail supplémentaires. Ces patients ont également présenté de nouvelles difficultés pendant l’intubation, où le virus présent dans les voies respiratoires des patients a été transmis par l’air. L’enfilage et le retrait de l’équipement de protection individuelle étaient obligatoires, ce qui prenait inévitablement du temps.
En raison de la COVID-19, des interventions non urgentes ont été annulées ou reportées, ce qui a créé un important retard chirurgical (Wang et coll., 2020). Compte tenu des longues listes d’attente en chirurgie, du temps limité en salle d’opération, du manque de personnel et des protocoles de nettoyage accrus, il est important que le personnel chirurgical, tant les fournisseurs directs et indirects, réduise le temps de rotation entre les cas chirurgicaux. Nous devons maximiser le temps passé en salle d’opération afin de résorber l’arriéré chirurgical tout en procédant aux interventions prévues habituelles (Olson et coll., 2018).
Résistance au changement
Malheureusement, la résistance au changement est monnaie courante dans le secteur des soins de santé, et la mise en œuvre de stratégies visant à cibler le changement peut faire l’objet d’une résistance de la part des employés. Avec les progrès technologiques, les attentes quotidiennes plus importantes et une forte pression en faveur de l’efficacité, de nombreux professionnels de la santé se sentent dépassés et hésitent à adopter de nouveaux processus.
Les fournisseurs de soins de santé doivent bénéficier de soutien, d’une orientation, de patience et d’encouragements adéquats tout au long du processus de changement.
Démarches et stratégies
Afin de réduire les délais de rotation, les professionnels de la santé doivent être conscients des variables qui soutiennent ou freinent les efforts de changement. Une démarche multidisciplinaire, l’intégration de processus parallèles, une meilleure communication périopératoire, l’utilisation de salles d’induction et le recours efficace à « un coursier ou une coursière » (un membre du personnel infirmier ou une personne de soutien supplémentaire) pendant un cas de COVID-19 positif sont autant d’éléments susceptibles de réduire de façon importante le temps de rotation.
Adoption d’une démarche multidisciplinaire
L’ensemble du personnel opératoire peut contribuer à maîtriser le temps de rotation (Olson et coll., 2018). La diminution du temps excédentaire entre les cas chirurgicaux peut renforcer les sentiments positifs entre les chirurgiens et les anesthésistes (Bhatt, Carlson et Deckers, 2014), ce qui signifie que les médecins peuvent être plus disposés à aider à effectuer des tâches qu’ils n’effectuent pas habituellement (p. ex. amorcer des lignes intraveineuses, débarrasser et nettoyer, et rassembler l’équipement de positionnement).
Bien que certaines raisons soient multifactorielles, interdisciplinaires et inévitables (Olson et coll., 2018) et ne puissent être entièrement éliminées, il est important que les interventions visant à réduire le temps de rotation favorisent le travail d’équipe et le développement de relations de confiance (Bhatt et coll., 2014). Grâce à une démarche multidisciplinaire, les membres de l’équipe peuvent s’entraider pour accomplir certaines tâches. Par exemple, n’importe quel membre du personnel peut retirer la literie et fermer les sacs à déchets pendant que le personnel de nettoyage change les lits. Ou encore, les chirurgiens peuvent s’occuper du matériel de positionnement pendant que les infirmières et infirmiers prennent en charge les patients suivants.
Mise en œuvre de processus parallèle
Les processus parallèles permettent d’accomplir deux tâches simultanément, par exemple, en faisant coïncider les procédures d’admission du patient suivant et son transport vers la salle d’opération avec la préparation de la salle (Kodali, Kim, Bleday, Flanagan et Urman, 2014). Cependant, les infirmières et infirmiers peuvent être réticents à cette idée, notamment en raison de la nécessité de recruter du personnel supplémentaire. Il peut être avantageux de permettre aux équipes de nettoyage d’entrer dans la salle d’opération lorsqu’elles peuvent le faire en toute sécurité, en chevauchant le nettoyage et le transfert des patients vers l’unité de soins post-anesthésiques (Kodali et coll., 2014).
La mise en œuvre de processus parallèles nécessite un changement de culture, une meilleure communication entre le personnel peropératoire et le personnel d’entretien, ainsi que le soutien des équipes dirigeantes. On peut ainsi définir clairement les rôles et accroître l’efficacité, rendant ainsi le temps de rotation plus prévisible. Cette prévisibilité signifie que les interventions sont plus susceptibles de commencer et de se terminer à temps (Kodali et coll., 2014).
Il est intéressant de noter que la mise en œuvre de processus parallèles, même en cas de résistance, s’est avérée efficace pour réduire les délais de rotation (Kodali et coll., 2014).
Améliorer la communication périopératoire
Une communication claire est nécessaire au bon fonctionnement de toute l’équipe. L’équipe périopératoire doit communiquer ses besoins et fournir des mises à jour à tous les membres de l’équipe soignante. En outre, il convient de mettre en place un système permettant une communication en temps réel entre le membre du personnel infirmier responsable, les infirmières et infirmiers de la salle d’opération et le service de stérilisation (Bhatt et coll., 2014). Cela permettrait de préparer en temps voulu le prochain chariot de cas et de disposer de fournitures et d’équipement, ainsi que d’assurer une dotation en personnel suffisante pour remplacer les employés qui approchent de la fin de leur quart de travail.
La communication aux médecins des tâches incomplètes, telles que les ordonnances manquantes, les consentements incomplets et le marquage nécessaire du site du patient, contribue au bon fonctionnement de la salle. Par exemple, le chirurgien peut prendre contact avec le patient suivant, répondre à ses questions, lui faire signer le formulaire de consentement, etc. pendant que la salle est préparée.
Informer les cadres et les dirigeants des facteurs qui retardent le temps de rotation peut entraîner des changements positifs (Bhatt et coll., 2014). Ils sont susceptibles de prendre part à la recherche d’une solution lorsqu’ils sont conscients des problèmes.
Envisager l’ajout de salles d’induction
L’utilisation de salles d’induction dépend de la taille et du financement de l’établissement de santé. Dans certains établissements, les salles d’induction sont la norme, facilitant l’esthétisation du patient suivant pendant que le chirurgien referme la plaie du cas précédent. Dans les unités ultra-performantes, pendant que l’anesthésiste escorte le patient ou la patiente jusqu’à la salle de réveil et s’entretient avec ses proches, le chirurgien participe au nettoyage afin que le patient ou la patiente sous anesthésie dans la salle d’induction puisse être transporté à la salle d’opération dans les plus brefs délais.
Toutefois, cette méthode met en cause l’utilisation d’une salle distincte, du personnel infirmier et anesthésiste supplémentaires, ainsi qu’un nettoyage de plus pour le personnel d’entretien, entraînant ainsi des coûts en surplus. C’est pourquoi les salles d’induction conviennent mieux aux nouveaux développements hospitaliers qui souhaitent investir de façon significative dans l’infrastructure des salles d’opération (Bhatt et coll., 2014).
Recours efficace aux coursiers ou coursières
La pandémie de COVID-19 a illustré les avantages de disposer d’un membre du personnel infirmier ou d’une personne de soutien supplémentaire lors d’une intervention chirurgicale qui peut donner lieu à des particules en suspension dans l’air. Cette personne peut rapidement récupérer les articles et l’équipement nécessaires tout au long de l’intervention. Cependant, on doit y avoir recours de façon efficace. L’absence de fournitures et de l’équipement supplémentaire dans la salle, par exemple, peut entraîner d’autres retards pendant que le coursier ou la coursière va recueillir les articles nécessaires (Prakash et coll., 2020). Lorsque l’intervention pour un cas positif à la COVID-19 est en cours, on extrait souvent une infirmière ou un infirmier d’une autre salle d’opération de ses fonctions pour assumer le rôle de coursière ou coursier. Cette situation fait augmenter la charge de travail des membres du personnel infirmier de l’autre salle d’opération, entraînant des retards, des pauses manquées et un manque de personnel dans les salles. Dans le but d’avoir un minimum de personnel dans la salle d’opération pour traiter les cas de COVID-19, les pauses sont souvent reportées jusqu’à ce que l’intervention soit terminée. Comme de nombreux membres du personnel infirmier ont besoin de pauses bien méritées, il n’est pas étonnant que les cas ultérieurs soient encore retardés.
Considérations périopératoires
Certains facteurs indépendants de la volonté du personnel soignant entraînent des retards en zone périopératoire, par exemple la distance que les patients et le personnel doivent parcourir entre la zone préopératoire et la salle d’opération, l’état du patient (mobilité ou déficits cognitifs, obésité, anxiété ou problèmes comportementaux), et les niveaux de dotation en personnel avant et après l’intervention (Kodali et coll., 2014).
Les soins infirmiers jouent un rôle essentiel dans la réduction des délais de rotation. Cependant, tout dépend de la capacité de l’infirmière ou de l’infirmier à faire preuve de proactivité, d’efficacité et d’une volonté générale d’aider (Olson et coll., 2018). Il est important d’examiner les cas chirurgicaux à l’avance afin de rassembler le matériel nécessaire, de passer en revue les étapes et les instruments chirurgicaux et de clarifier les questions avec le chirurgien. Les infirmières et infirmiers doivent avoir une compréhension globale du déroulement d’une intervention chirurgicale afin d’avoir les articles à proximité en cas de besoin (pansements, systèmes de drainage, lit/civière), d’appeler au téléavertisseur le personnel de nettoyage à l’avance, d’assurer la coordination avec le personnel infirmier de la salle d’éveil concernant le transport vers l’unité des soins post-anesthésiques, et de rendre les processus d’admission efficaces avec les patients ultérieurs. Ils doivent planifier leurs pauses santé et repas en conséquence et essayer d’éviter de les prendre pendant qu’on procède à la rotation des salles.
Kodali et coll. (2014) ont découvert que le personnel infirmier et les aides des salles d’opération avaient le potentiel d’avoir un effet plus important sur les pratiques de la salle d’opération parce que ces membres de l’équipe se déplaçaient régulièrement dans d’autres salles d’opération au besoin. En d’autres termes, ces parties prenantes avaient une influence beaucoup plus grande dans le contexte d’un changement de processus (p. 409).
La tenue d’une réunion matinale de l’équipe améliore le moral, l’efficacité et l’état de préparation du personnel. La présentation des membres de l’équipe peut aider à éclaircir les rôles et les limites et à créer un sentiment général de travail d’équipe. Au cours de cette réunion, l’équipe doit faire état des implants et de l’équipement nécessaires, des préoccupations anesthésiques, de la suture et des pansements, ainsi que du plan de soins postopératoires.
Il est important de reconnaître qu’un piètre maintien en poste du personnel chirurgical auxiliaire (aides-soignants, personnel de nettoyage et adjoints administratifs) a une incidence directe sur l’efficacité de l’hôpital. On doit donner les moyens au personnel soignant, le soutenir et le récompenser tout au long du processus de changement.
Conclusion
Les infirmières et infirmiers de salle d’opération, par la formation, la motivation, l’utilisation efficace des ressources et du personnel, et la modification des processus en salle d’opération, ont la capacité d’améliorer de façon importante non seulement le temps de rotation, mais aussi le moral du personnel dans tout l’hôpital. En faisant preuve de leadership et de proactivité dans l’amélioration de l’utilisation efficace des salles d’opération, on motivera d’autres équipes et on pourra ainsi jouer un rôle crucial dans l’établissement de normes et l’amélioration des soins aux patients dans tout l’hôpital. En s’efforçant de prévenir et de résoudre les retards, le personnel soignant peut bénéficier de journées de travail prévisibles au cours desquelles il commence et termine son service de façon appropriée et les patients peuvent bénéficier du fait que leur intervention n’est pas reportée ou annulée. L’objectif doit être de viser un équilibre entre l’efficacité de la salle d’opération, la sécurité des patients et l’amélioration de la qualité de vie du personnel soignant (Kodali et coll., 2014).
Références
Andreata, M., Faraldi, M., Bucci, E., Lombardi, G. et Zagra, L. « Operating room efficiency and timing during coronavirus disease 2019 outbreak in a referral orthopaedic hospital in Northern Italy », International Orthopaedics, 44(12), 2020, p. 2499–2504. doi:10.1007/s00264-020-04772-x
Bhatt, A. S., Carlson, G. W. et Deckers, P. J. « Improving operating room turnover time: A systems based approach », Journal of Medical Systems, 38(12), 2014, p. 148. doi:10.1007/s10916014-0148-4
Kodali, B. S., Kim, D., Bleday, R., Flanagan, H. et Urman, R. D. « Successful strategies for the reduction of operating room turnover times in a tertiary care academic medical center », Journal of Surgical Research, 187(2), 2014, p. 403–411. doi:10.1016/j.jss.2013.11.1081
Mangum, S. S. et Cutler, K. « Increased efficiency through OR redesign and process simplification », AORN Journal, 76(6), 2002, p. 1041–1046. doi:10.1016/s0001-2092(06)61006-5
Olson, S., Jaross, S., Rebischke-Smith, G. S., Chivers, F., Covel, S. K. et Millen, C. E. « Decreasing operating room turnover time: A resource neutral initiative », Journal of Medical Systems, 42(5), 2018, p. 96. doi:10.1007/s10916-018-0950-5
Prakash, L., Dhar, S. A. et Mushtaq, M. « COVID-19 in the operating room: A review of evolving safety protocols », Patient Safety in Surgery, 14(1), 2020, p. 30.
Wang, J., Vahid, S., Eberg, M., Milroy, S., Milkovich, J., Wright, F. C., ... Irish, J. « Clearing the surgical backlog caused by COVID-19 in Ontario: A time series modelling study », Canadian Medical Association Journal, 192(44), 2020, p. E1347–E1355. doi:10.1503/cmaj.201521
Mallory Browne, inf. aut., travaille comme infirmière itinérante dans les salles d’opération en Colombie-Britannique.
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