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Questions et réponses : comment une équipe intègre la planification préalable des soins aux systèmes

  
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L’autorité de santé du Fraser cherche à fournir au personnel infirmier les outils nécessaires à cette fin

Par Lauren Thomas, Cari Borenko, & Nicole Percival
12 septembre 2022
istockphoto.com/portfolio/asiseeit
En ayant recours à une démarche à l’échelle des systèmes, les auteurs ont créé un modèle systémique en cinq étapes qui tire parti de la rétroaction des pairs, de la mobilisation du personnel en soins directs et du soutien de la direction. Ce style concerté et populaire favorise un processus fluide d’évolution et d’apprentissage continus.

Dans son article, Lauren Thomas défend l’idée que le personnel infirmier est particulièrement bien placé pour faire le travail réfléchi d’enseignement, de défense et de mobilisation dans le processus de planification préalable des soins (PPS). Son article nous met tous au défi de poser des gestes tangibles lorsque nous travaillons avec des patients et des clients partout au Canada. Bien que ce message puissant soit destiné aux infirmières et infirmiers sur le plan individuel, ceux‑ci sont contraints par des systèmes bureaucratiques complexes, imparfaits et difficiles et savent que « chaque système est parfaitement conçu pour obtenir les résultats qu’il obtient » [traduction libre] (Heath, 2020, p. 26).

Lauren Thomas travaille à l’autorité de santé du Fraser, une des cinq autorités sanitaires régionales de la Colombie‑Britannique, qui a pris des mesures au point de vue systémique pour améliorer la capacité du personnel infirmier à prendre part au processus de PPS avec leurs clients. Comme Infirmière canadienne voulait en savoir plus sur les mesures prises par l’autorité de santé du Fraser, nous nous sommes donc informés auprès de l’équipe régionale de PPS et lui avons posé les questions suivantes.


« Le truc quand on vit dans un système brisé, c’est qu’on fait des choix décousus » [traduction libre] (Glass, 2018).


Qu’est ce qui a incité l’équipe de PPS de l’autorité de santé du Fraser à prendre part au travail d’amélioration des systèmes?

Les soins de santé sont depuis longtemps coincés dans un cycle d’interventions, de façon à ce qu’ils soient plutôt réactifs. Vous vous êtes cassé la jambe en skiant? Nous allons y remédier. Vous avez subi une crise cardiaque? Nous nous en occuperons aussi. Et nous avons besoin de cette réaction en temps de crise. Mais que se passerait‑il si nous construisions aussi des systèmes aptes à prévenir les problèmes avant même qu’ils ne se manifestent? Comme le veut le vieil adage en santé publique, si au lieu de sauver sans cesse des humains qui se noient dans une rivière, nous allions en amont pour découvrir la source de ces noyades? (McKinley, 1975/2019, tel que cité par Heath, 2020, p. 1)

La mobilisation au processus de PPS a été une lente ascension pour tous les intervenants en soins de santé, et nous reconnaissons que le patient ou client n’est pas « le problème ». Dans le domaine des soins de santé, la formation est souvent proclamée comme la solution à tous les problèmes. Pourtant, en tant que membres du personnel infirmier, nous comprenons rapidement que la formation seule ne suffit pas; elle n’équivaut pas à un changement de comportement et de pratique (Joyce et Showers, 2002).

Les données empiriques recueillies auprès de centaines de travailleurs de la santé qui fournissent des soins directs tendent toujours vers le même énoncé : nous adhérons de tout cœur à la philosophie de la PPS, mais comment puis‑je :

  • créer du temps dans ma journée pour y parvenir?
  • préparer des documents et les rendre accessibles aux autres fournisseurs de soins?
  • disposer de rappels ou d’invitations dans ma pratique quotidienne?
  • identifier et cibler les bons patients ou clients qui ont besoin de cette conversation incessamment?
  • préparer les patients et les familles à l’avance, avant de les rencontrer en personne?
  • obtenir le soutien de l’employeur pour le perfectionnement professionnel de ces nouvelles compétences?

Avec tous ces intérêts contradictoires, pourquoi l’équipe de PPS de l’autorité de santé du Fraser a t elle décidé d’emprunter cette orientation?

En tant que cliniciens comptant de l’expérience en soins directs, les membres de notre équipe sont tout à fait conscients des difficultés auxquelles le système actuel fait face. Pendant des années, nous avons offert de la formation en PPS sans vraiment faire bouger les choses. En fin de compte, un système brisé qui ne soutient pas les efforts individuels en vue du changement découragera même les travailleurs de la santé les plus investis. Étant donné que nous sommes une petite équipe régionale de sept personnes chargées de fournir du soutien en PPS à toute une autorité sanitaire, nous avions besoin d’une stratégie durable. Ainsi, nous avons commencé à réfléchir à la façon dont nous pourrions mettre en place des systèmes pour que notre personnel infirmier puisse prendre part plus aisément à la PPS.

Nous avons créé un modèle systémique en cinq étapes qui tire parti de la rétroaction des pairs.

Le travail en amont est difficile et souvent volontaire (Heath, 2020). Il exige plus de temps et d’efforts et est plus difficile à mesurer. Par conséquent, il n’est pas toujours valorisé ou mis en priorité par un système qui mise sur les résultats immédiats. Malgré tout, nous avons été motivés à en apprendre davantage et à mettre en œuvre le travail sur le plan des systèmes parce que lorsque l’issue est concluante, les résultats sont inestimables.

Qu’est ce qui est unique dans le travail systémique que l’autorité de santé du Fraser accomplit en matière de PPS?

Après un examen approfondi de la littérature, nous avons créé un modèle systémique en cinq étapes qui tire parti de la rétroaction des pairs, de la mobilisation du personnel en soins directs et du soutien de la direction. Ce style concerté et populaire favorise un processus fluide d’évolution et d’apprentissage continu, permettant à l’équipe avec laquelle nous travaillons de déterminer et d’orienter ses propres priorités et stratégies pour intégrer la PPS dans son déroulement des opérations et sa pratique.

En voici les cinq étapes :
1. Évaluation des besoins du système. Examiner la pratique actuelle en recueillant des données d’apprentissage sur le flux opérationnel du secteur clinique particulier. Quel est le processus de flux de travail de chaque discipline? Quel est le parcours typique d’un client dans ce service? Cette évaluation comprend toutes les disciplines de l’équipe, ainsi que la direction, le personnel médical et le personnel de soutien.

2. Formation. Faciliter la formation interdisciplinaire des adultes de la cohorte, en veillant à ce que tous les cliniciens connaissent les bases de la PPS, y compris les lois provinciales particulières, et s’exercent aux interventions de conversation scénarisée.

3. Recommandations et améliorations. Réunir à nouveau la cohorte, y compris les membres de la direction, pour examiner plus en profondeur le processus de travail dans le nouveau contexte des connaissances sur la PPS. Posez les bonnes questions pour susciter la réflexion critique prompte et établir la responsabilité de la mise à l’essai des améliorations.

4. Encadrement et consultation. Demeurer en lien avec l’équipe et vérifier sa progression dans la mise en œuvre de son plan d’amélioration. Offrir une rétroaction et un soutien pour les questions et les difficultés et célébrer les réussites.

5. Mesure des résultats. Aider les dirigeants à dégager les résultats et les données de soutien qui sont utiles au personnel en soins directs. Les données doivent fournir un retour d’information immédiat pour faciliter l’apprentissage actif et soutenir l’adaptation des pratiques actuelles afin de parvenir à une amélioration des systèmes.

Quelles sont vos réussites?

Notre première réussite a eu lieu après qu’une clinique de neurologie externe nous a abordés. L’équipe de la clinique a constaté que les clients n’étaient pas préparés à ce que leur maladie leur réservait. Les clients soutenus par la clinique interagissaient avec tous les secteurs du système de soins de santé : cabinets de médecins généralistes, hôpitaux et services communautaires. Les cliniciens de ces secteurs assumaient leurs fonctions, soit la prise en charge des symptômes urgents et émergents. Pourtant, personne n’entamait ces conversations. La clinique, bouleversée par les difficultés de ses clients et de leur famille, a demandé de l’aide à notre équipe.


« Je ne suis pas celui qui a créé ce problème. Mais je suis celui qui y remédiera. » [traduction libre] (Heath, 2020, p. 38).


L’équipe de PPS a mis en pratique sa démarche systémique en cinq étapes avec le personnel de la clinique. À la suite de l’évaluation des systèmes et de la formation, l’équipe de la clinique a dégagé les stratégies d’amélioration suivantes :

  • exiger un système de signalement dans le dossier médical électronique pour que les médecins puissent avoir ces conversations pendant les consultations;
  • créer un nouveau « motif d’orientation » vers le service social pour les situations complexes;
  • faire participer le service de communication interne à la création de campagnes d’affichage destinées au public et aux fournisseurs de soins;
  • réaliser un examen des ressources et en choisir deux à intégrer dans les processus existants;
  • commencer à faire des consultations cliniques régulières pour identifier les clients qui pourraient avoir besoin de conversations plus urgentes sur la PPS;
  • modifier les formulaires d’admission et ajouter des questions d’évaluation normalisées concernant la PPS.

Quelles sont les épreuves que vous avez rencontrées?

Les épreuves ne sont pas surprenantes, car les soins de santé sont un environnement en constante évolution. Une des difficultés à laquelle nous continuons d’être confrontés est le manque de reconnaissance de la nécessité et de la valeur du travail d’amélioration des systèmes. Il s’agit d’une difficulté relevée tant dans les soins directs qu’au sein de la direction. En outre, nous sommes tous confrontés quotidiennement à des priorités concurrentes, des contraintes de temps et des obstacles financiers.

Réunies, ces difficultés sont souvent perçues comme des obstacles au changement. Pour la plupart d’entre nous, cela ne fait tout simplement pas encore partie de nos processus de réflexion, car nous sommes encore en mode réactif. Nous sommes trop occupés à sauver des humains de la noyade pour penser à la façon dont ils tombent dans la rivière, et encore moins à ce que l’on peut faire pour y remédier. Il serait inadmissible de s’arrêter, n’est-ce pas? Un état d’esprit axé sur les systèmes est essentiel pour identifier qui pousse ces gens à l’eau et découvrir comment mettre fin à ces tragédies. Il s’agira d’un lent changement de culture pour les soins de santé.

References

Glass, I. (Hôte). Damned if you do… (No 643) [Épisode audio balado]. Dans This American life, WBEZ Chicago, 13 avril 2018. https://www.thisamericanlife.org/643/damned-if-you-do

Heath, D. Upstream: The quest to solve problems before they happen, Avid Reader Press, 2020.

Joyce, B. et Showers, B. Student achievement through staff development (3e éd). Association for Supervision & Curriculum Development, 2020.


Les auteurs sont tous membres de l’équipe régionale de planification préalable des soins de l’autorité de santé du Fraser.
Lauren Thomas, inf. aut., B. Sc. inf., et Nicole Percival, inf. aut., B. Sc. inf., MHLP, sont infirmières cliniciennes en planification préalable des soins.
Cari Borenko, B.A., M. Trav. soc., M.Sc.S., est gestionnaire et responsable de l’équipe.

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